“在围绕消费需求的前提下，更注重供应链的效率与协同运作，中国纺织服装终会实现从‘依托’中国制造到‘拜托’中国制造的转变。”在7月28日于广东虎门举办的全球纺织服装供应链论坛上，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲做了如上表述。
        一个显著的趋势是：中国服装品牌个体到个体的竞争，已经让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”，伴随着专业化分工的分解与协同，中国纺织服装品牌的集体竞争达到了一个更高段位。
        链时代的系统竞争价值
        身处全球经济中的中国纺织服装企业，一个正在形成的共识是———单打独斗的“个体竞争时代”已经告一段落，供应链之间的“系统竞争”，成为了摆在中国纺织服装企业面前的又一道考题。
这缘于一个现实：虽然中国沿海地区的劳动力成本优势正在减弱，但一些著名的跨国采购公司在沿海地区仍然在“不断追加订单”。一个很大的原因在于：沿海地区仍然拥有“技术能力”。而技术能力，能够决定一个供应商的品质、交期、价格等主要因素。这些因素恰恰是他们寻找供应链伙伴的先决条件。
        这样的理念正在形成一股力量。如果立足于中国内销市场的语境之下，同样可以发现：中国本土服装品牌商的“供应链竞争”意识也正在不断强化。
        “未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”雅戈尔集团董事长李如成是服装业界较早推崇“供应链竞争”概念的舵手，他一直在贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。而雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链确实已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。
        自三个月前确立发展多品牌战略以来，雅戈尔就依托其产业链，迅速在品牌工作室和面料供应商、生产企业及商品物流部之间形成了一条小型的垂直产业链，开始团体作战。雅戈尔日中纺、毛纺厂及西服厂、衬衫厂、时装公司、针织厂等纷纷抽调出研发人员，专门成立与品牌相对接的技术部门，配合各品牌工作室的工作，力求更快更好地满足各品牌对成衣设计及制作的要求。
        GY品牌室负责人沈阳介绍说，衬衫厂经常提供一些外贸样衣给他们做设计参考，并已经在销售中取得了明显的效果。西服厂针对的品牌风格及消费群特点，配合工作室的设计人员对商务套装版型进行了积极的修改，预计在明年春季就可以看到更加完美的成品。而时装厂根据品种多、数量少、工艺复杂等情况，抽调出最优秀的技术人员，专门负责产品的打样工作。值得一提的还有工作室只要把设计调整意图传达给给针织厂的对接小组，一两天之内就可以看见新样品了。沈阳认为“这样的速度与合作在其它的服装企业是无法实现的”。
        采购部负责人王雪军也表示：雅戈尔的产业链已进入了良性循环，以前的采购衬衫部、西服部等都各自为政，现在集中到了一起，围绕品牌的整体风格进行统一采购。采购部的任务主要就是为五大品牌工作室提供满意的面料或者成衣。目前，面料采购主要集中于雅戈尔日中纺和毛纺，因为在自有产业链中，他们可以更加便利地参与到上游厂商的生产计划，共同商讨和制定产品计划、供货周期，而且还有一个明显的优势是雅戈尔品牌可以近水楼台先得月，拿到最新的面料。这样别的服装品牌正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，雅戈尔的货架上已经开始热销这些新品了。当然，品牌多元化之后，外购的数量也会逐渐增加，往后会逐渐形成一个内外结合的庞大的采购系统，但有了雅戈尔产业链中的经验，我们相信有能力把内外资源更好的整合起来。
        在协同作战的过程中，雅戈尔的产业链正表现出越来越大的价值及竞争力。
          围绕“消费需求”公转
        9月19日，中国服装协会常务副会长蒋衡杰在中国服装协会男装、女装、童装、服装辅料专业委员会联合年会上，对服装企业提出了这样的建议：“在市场需求的价值导向之下，产业变革的步伐将变得更加坚定。需求导向之下，才能形成真正有生命力的产业经济。企业对消费主体要有足够的认识。”
        中国纺织工业协会副会长孙瑞哲也认为：以往习惯单纯倾向于工业技术与生产角度的“工业脑袋”要变一变了。在供应链竞争的时代里，品牌商与生产商都应当更倾向于成本控制、聚焦消费者的现实需求，打通流通环节，以追求产品向最终消费品的转化。在孙瑞哲看来，“需求导向”正在成为贯穿供应链系统的核心价值导向。只有精准把脉消费需求，才能使产业资源朝着正确的方向发力。
可见，在竞争对手越来越多，消费资源变得越来越珍贵的时代，消费者的现实需求，构成了企业供应链“公转”的参照体系。
采购部负责人王雪军说：“雅戈尔的生产企业经过20几年的质量管理，生产环节基本是无可挑剔的。但目前雅戈尔已进入多品牌运作，消费需求千差万别，我们采购工作的质与量都发生了明显的变化，也带来了一定的困难，但我们深知对‘质量’的诉求是所有消费者愿意买单的‘底线’，也是整个多品牌协调运转的一个‘核心’。所以无论是布料、辅料，拉链还是小小的撞钉，不管源于自有的产业链还是外购，我们在生产前必须经过严格的检验，真正在源头上严把质量关。另外，我们的质检中心在执行检验标准时，采用了公司内定的质检标准，这个标准可以说大大超出了国家颁布的质量标准。我们希望通过对质量的精细打磨，表达出对消费者需求的尊重。”
        同时，在产品的设计上，雅戈尔也紧紧围绕着消费需求不断革新。制衣公司办公室主任周贞华说：“15年前我们推出的牛津纺HP免烫衬衫市场反响很好，尤其是北方市场，到现在还有顾客来电咨询。”15年之后，雅戈尔已经在“P”的事业上越走越远，独领风骚。“在免熨产品的更新上，公司基本以5年为一个周期。HP之后，又相继推出了VP棉免熨衬衫、NV免熨衬衫和DP纯棉免熨精品衬衫，在免熨效果的稳定性、环保指数和成衣手感上都逐级递增。”制衣公司开发部经理徐雅艳说。
        雅戈尔“P”系列的面世，不仅引导了衬衫新潮流，填补了国内成衣免熨技术的空白，并荣获“国家级新产品”、“国家重点新产品”等多项荣誉。“这几年，消费需求变化越来越快，也越来越有个性化，我们的工作当然不能停步。我们还会根据市场的需求，着力开发DP系列产品，如TNDP、VNDP、功能性DP易净产品、吸湿快干产品等。并将借助企业独有的产业链优势，用雅戈尔日中纺的优质高支纱开发120支、150支DP衬衫，届时在成品的手感和穿着舒适度上肯定还会有更高的提升。”徐雅艳还自豪地透露，制衣公司近段时间陆续对一些汉麻面料做了DP处理，已经做出了部分成衣，一旦技术成熟，将推出全新的汉麻DP衬衫。
        值得一提的是，在销售终端上，雅戈尔对消费需求的研究与分析，也更具有了主动性。许多的分公司都开始“驱逐”管理者及工作人员走出办公室以零距离接触消费者，并逐渐成为一种工作的方式。2009年的冬天来得特别早，辽阔的东北大地天寒地冻，长春区域主管胡海波却在某天一大清早就驱车2个多小时到长春某偏远的专卖店，他的目的就是蹲点在卖场，聆听消费者对产品的感受。或许在深圳的同一时间，南方公司的区域主管李春宝正穿梭于大牌男装的专卖店，尝试最新款的服饰，寻找雅戈尔产品与它们之间的距离。要不了多久，主管们就会将收集到的消费意见或潮流信息，及时反馈给公司的设计部门，以改进、完成雅戈尔的产品。
        雅戈尔的许多营销人员已深深认同：中国的零售业经过改革开放三十年以来的跨越式发展，消费者的需求已越来越成熟，越来越多样化。作为一个传统的行业，在商战中是否比自己的竞争对手更多地考虑到了消费者的利益和心理，将决定着营销战术的成败。“因为市场占有率=客流量×消费指数×忠诚度，所以我们的工作现已慢慢转向以消费者为中心的品类管理。其实品类管理最重要的市场功能只有一个，就是要清楚地知道购物者是谁，门店形象和品牌资产是否相匹配。如果对于每一个具体的卖场，我们都能更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，这样产品畅销了，库存自然降低。”雅戈尔的市场主管们如此表示，并纷纷将这些理念付诸于行动之中。
          快速反应的“效率法则”
        “如果同一个产品，对于都是亚洲的供应商来说，我们会选择从打样到货到欧洲交期是1个月的，而不是2个月的供应商，因为这一个月所带来的资金运作成本已经远远大于劳动力成本的差异。”一些著名的服装品牌管理者在2009年全球纺织服装供应链论坛上这样表示。确实，在如今的商业氛围及时尚潮流之下，消费者对产品的变化要求是“快一点，更快一点”，他们总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择，希望零售商的产品由1年4季变为了1年6季、8季甚至更多。相应地，这样的需求很快辐射到了服装企业对供应体系的效率要求之上。
        作为中国服装行业的领跑者，雅戈尔在不久前成立多品牌工作室体制，尝试改变以往的开发流程，构建品牌的快速反应体系。
        据雅戈尔商品物流部负责人陈晓春介绍，5年以前，雅戈尔就投入大量的资金进行信息化系统建设，以提高整个供应链系统的快速反应能力。信息化平台的建设及应用，不仅在企业的生产经营中发挥了巨大作用，还为企业快速、低成本、大规模扩张提供了强有力的管理支撑。今年七月，公司又将品牌室、采购部、质监部、物流部合并为一体，成立新的商品物流部，与上下游产业链中的核心供应商及销售中心建立更加紧密的联系。各部门共同制订长短期战略发展规划，实施更为快速的供应链流程。
        雅戈尔CEOYOUNGOR品牌室的负责人郑乙红说，为了提高品牌的快速反应能力，品牌室细分为MD企划组、设计组、技术组和面料设计组，要求各组改变以往各自为政的工作思路，强调CEO品牌的整体概念，各大类产品围绕品牌的理念展开开发设计工作，注重产品的整合搭配。并拟将每年的四次订货，进一步细分八个波段上货，分初春、仲春、初夏、盛夏、初秋、深秋、初冬、隆冬，通过分析各个波段的气候特点、市场需求，及考虑地域性的区别，提炼每个波段的系列主题和产品特点。从MD企划—产品设计开发—面料采购—大货生产—产品的配送等系列工作都要围绕各个波段的需求快速展开，改变以往的大批量供货，进行多批次小批量供货，即满足消费对产品的新鲜度，又能及时将配送与销售系统连动起来，保证品牌的整体性发展。
        2009年8月28日在苏州首次亮相的GY，则为这一“效率法则”作了最好的注解。GY经过一段时间几家卖场的销售，发现产品风格款式较受欢迎，商场比较认同，试穿的顾客也不少，但产品的尺寸规格偏小，有逃单现象发生之后。工作室立马做出快速反应，一方面跟雅戈尔自有的生产基地衬衫厂联系，追加部分大规格的衬衫，部分毛衫针织产品也立刻跟外部的加工厂家联系加大了尺寸。另一方面，由营业员记录下客户的联系方式，待改良后的产品上柜后与之及时联络。经过短短的一个月时间，GY在国庆节上柜的新品，就已经对规格、版型进行调整，得到了市场的认可，满足了消费者的需求。
        “能在这么短的时间之内对产品做出快速反应，应该归功于雅戈尔的整个物流体系的快速效益。现阶段GY采购量少，有些单品甚至还不到200件，而产品又强调款式的变化、工艺比较复杂、辅料多，所以无论是面料采购还是成衣生产都比大单困难，开发成本也高。目前，采购部就通过产业链的协同作用，利用CEO的大单带动GY的小单，保证了我们产品上柜的时效性，并降低了大部分产品的采购成本。”
        GY品牌室的负责人沈阳表示，随着雅戈尔五大品牌工作室的成立，MD商品企划的引入，他们的工作也做了相应调整，之前操作的商品企划重点在于对新的流行趋势的收集整合，确定下一季流行的颜色、款式、面料等新风潮的判定，对于开发的数量只有一个初步的设定。而引入MD之后，围绕产品的上货波段，由产品的组合搭配再细分到单品的系列，同时做好商品的销售分析，从各个角度、各个地区做分析，每个波段里具体的品种数统计工作是在实际开发完成以后与销售结合确定，避免商品投放的盲目性，而且对下一季的产品能做出快速反应。（鲍春梅 兰杰）